Скачать Лабиринты стратегии. 8К Александр Паньков,Дмитрий Хохлов,

Обложка Лабиринты стратегии. 8К	Александр Паньков,Дмитрий Хохлов,
Название:
Лабиринты стратегии. 8К
ISBN:
978-5-00057-956-5
Добавил:
Admin
Время добавления:
13.02.2011
Год издания:
Форматы:
PDF
FB2
DJVU
EPUB
TXT
Издательство:

Ссылки для скачивания:

download Лабиринты стратегии. 8К	Александр Паньков,Дмитрий Хохлов,  FB2 download Лабиринты стратегии. 8К	Александр Паньков,Дмитрий Хохлов,  ePUB download Лабиринты стратегии. 8К	Александр Паньков,Дмитрий Хохлов,  Mobi download Лабиринты стратегии. 8К	Александр Паньков,Дмитрий Хохлов, Pdf download KEYPART-1]	Александр Паньков,Дмитрий Хохлов,  Txt download Лабиринты стратегии. 8К	Александр Паньков,Дмитрий Хохлов,  ebook

Описание Лабиринты стратегии. 8К Александр Паньков,Дмитрий Хохлов,

О книге:/u003cBR/u003e Эффективный пошаговый алгоритм разработки стратегии, основанный на 15-летнем опыте авторов./u003cBR/u003e В первой части этой авторы рассуждают о самом понятии стратегии, о том, что является успешной или неуспешной стратегией, и предлагают читателю эффективный инструмент для формирования и описания конкурентных преимуществ — /u00228k-advantage/u0022./u003cBR/u003e Во второй части /u0022Собирая 8k/u0022 описан эффективный пошаговый алгоритм разработки стратегии — от формирования первичных ожиданий собственников до создания финального документа.

В книге предложен ряд практических инструментов, помогающих реализовать этот алгоритм./u003cBR/u003e В третьей части вы узнаете, как приступить к реализации разработанной стратегии.

И сделать это без лишних потерь времени, ресурсов и людей в компании./u003cBR/u003e 8 причин прочитать эту книгу:/u003cBR/u003e /u003cLI/u003e Разработка и реализация стратегии в одной книге;/u003cBR/u003e /u003cLI/u003e Подойдет для компаний любого масштаба;/u003cBR/u003e /u003cLI/u003e Возможность применить самостоятельно;/u003cBR/u003e /u003cLI/u003e Апробированные 8 авторских методик;/u003cBR/u003e /u003cLI/u003e Опора на опыт мировых стратегических школ;/u003cBR/u003e /u003cLI/u003e Новый подход к формированию конкурентных преимуществ;/u003cBR/u003e /u003cLI/u003e Много примеров из различных сфер бизнеса;/u003cBR/u003e /u003cLI/u003e Разобраны типичные ошибки и барьеры при разработке и реализации стратегии./u003cBR/u003e От авторов:/u003cBR/u003e В теме стратегии мы живем последние 15 лет.

Согласитесь, немало. За это время мы успели прочитать огромные стопки книг, опробовать десятки инструментов, наработать солидный опыт в консалтинге, бессчетное количество раз выступить на конференциях и семинарах, провести множество стратегических сессий и т.д./u003cBR/u003e По сути, наш опыт складывается из трех больших направлений: разработка стратегии клиентам, преподавательский опыт, когда мы курируем дипломные проекты по стратегии, и разработка стратегии для своей компании уже не на один период.

Благодаря тому, что в нашей компании существует около десятка различных направлений, мы имели возможность поработать с различными компаниями, на разных стадиях жизненного цикла, на разных стадиях реализации тех стратегических планов, которые у них есть./u003cBR/u003e Начинали мы, безусловно, используя чужие методики.

Пробовали и видели, что одни инструменты работали, другие — нет. Мы добивались успеха и терпели неудачи. Ограничения чужих инструментов сдерживали и нас, и наших клиентов. И вот так, методом проб и ошибок, около 10 лет назад мы подошли к разработке авторской технологии. Более того, мы не просто разрабатывали инструменты, но и интегрировали их в единую цепочку, хорошо понимая, что разработка и реализация стратегии — процесс достаточно долгий, и у управленческой команды должно хватить /u0022запала/u0022, чтобы пройти этот путь до конца./u003cBR/u003e Нам не один раз удалось убедиться в том, что такой мощный инструмент управления, как стратегический менеджмент, еще слабо используется в компаниях на пространстве СНГ.

Поэтому, начиная работать над книгой, мы ставили целью дать своим клиентам некий базовый продукт, с помощью которого они при наличии качественной управленческой команды смогли бы пройти лабиринты разработки стратегии и реализовывать стратегические проекты самостоятельно.

Так появилась книга /u0022Лабиринты стратегии 8К/u0022, которую вы сейчас держите в руках./u003cBR/u003e/u003cBR/u003e Для кого эта книга:/u003cBR/u003e Это книга для руководителей, собственников бизнеса и консультантов./u003cBR/u003e Цитаты из книги:/u003cBR/u003e Изобрести велосипед./u003cBR/u003e Если не учитывать мировой опыт, можно совершить ошибки, которые исторически уже прожиты и имеют решение. Разве это не обидно — изобрести велосипед, в то время когда люди уже сотни лет катаются на нем?

/u003cBR/u003e Стратегия./u003cBR/u003e Это уникальный способ достижения поставленных целей, который отличает компанию в умах потребителя от целого ряда других компаний, удовлетворяющих те же потребности, и ведущий к безусловному выбору данной компании её целевыми клиентами./u003cBR/u003e Конкуренция./u003cBR/u003e Способ создания конкурентного преимущества — разработка оформления продукта, которое станет трендом, вызовет у конкурентов желание подражать.

Всегда будет группа клиентов, осознанно выбирающих компанию, создавшую тренд, а не подражателей. /u003cBR/u003e Выбор./u003cBR/u003e Очень часто продукт выбирают именно потому, что им легко и приятно пользоваться. Клиенты стремятся испытать эстетическое наслаждение и притом сэкономить время и нервы. По сути, это тот же дизайн, только в основе здесь лежит не внешняя привлекательность, а свойство, известное как юзабилити — способность быть простым и удобным в использовании.

/u003cBR/u003e Рынки./u003cBR/u003e Субституты — это рынки, где клиенты могут удовлетворить ту же потребность, что и на вашем рынке, но с помощью других товаров и услуг.

Как правило, усиление конкуренции на этих рынках снижает спрос на вашем рынке./u003cBR/u003e Выбор пути развития компании./u003cBR/u003e Выбор той или иной альтернативы будет зависеть от вашего отношения к риску и от степени неопределенности рынка, где вы работаете.

Учтите, что вам в любом случае придется выбрать один-единственный вариант (который, впрочем, может оказаться сплавом нескольких бизнес-моделей)